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【转载】组织文化测评的原理:对立价值框架  

2014-08-04 12:26:45|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国企业文化研究会测评中心 刘三彰

(2011年8月11日)

 

谈到企业文化测评,就不得不讲一讲对立价值框架(CVF,也称竞争性价值框架)。什么是对立价值框架呢?简单讲就是下图。

企业文化测评原理-对立价值框架 - 企文观察者 - 企文观察者
 通过一个十字,来衡量企业文化的类型,这个十字是由两组相对应的企业价值观组成的,分别是外部-内部导向、灵活性-稳定性导向。这个框架很不简单,它构成了企业文化测评模型中相当主流的一派——OCAI(组织文化测评工具),由此界定出组织文化的四大类型——临时体制式(活力型)、部落式(宗族型)、等级森严式(层级型)、市场为先式(市场型),开辟了企业文化测评的一种主流思想。
 
1. 心理学的发现
对立价值框架,首先是源于心理学家的发现,包括Jung,1923、Myers and Briggs,1962、Mckenney and Keen, 1974、Mason and Mitroff,1973、以及MItroff and Kilmann,1978。他们发现,不同的架构存在一致性的原因是人们在有意识的活动中,其深层次的心理层面总有一些潜在的共同性。米特洛夫这样说:人们越深入地认识到世界文化的多样性,就越多地发现,在不同类型的原型图像中有着令人惊讶的一致性。人们也许在互相争执和冲突,但是到了夜晚,在梦中和虚构的故事里却有着深层次的相似性。这些相似性绝对不是偶然产生的。这都是人们的潜意识中最深层次的思想所产生的。(卡梅隆、奎因著,2006,《组织文化诊断与变革》,中国人民大学出版社,P26)
由于人们的性格、家庭习惯以及后期教育不同,大家在成长的过程中形成了不同的思维模式,从信息学角度来看,就是4种信息处理风格——理性化、发展式、共识型、层级式。其中:具有理性化方式的人,偏好对确定性高、比较迫切的信息做出及时反应,以很强的目标导向和针对性为目的,凭借过去经验采取有力行动;具有发展式(适应式)风格的人,更加偏好比较急切但并不够明确的信息,他们往往凭借自己的直觉灵感以及战略性眼光进行快速决策,他们更具有冒险、刺激以及创造的风格,与理性化方式相比,他们更倾向主观性决策;发展式(团队型)风格,更偏好不太急切、不太明确的信息,他们喜欢设定几个目标制定几个方案,最后选出一个各方皆能接受的方案,他们具有明显的隶属型特征;层级式的处理风格,偏好不急切且高度明确的信息,强调计划性、安全性、程序性,倾向标准化、规范化以及秩序,花费大量时间选出“最优”方案。如下图所示:

企业文化测评原理-对立价值框架 - 企文观察者 - 企文观察者

 由于人们具有不同的信息接受偏好与决策模式,因而对于事物的认知,人们自然会根据心中的各种偏见来组织其认知,1961年Jones把人们心中的偏见称为“偏见之轴”(Axes of bias)。把八组主要的偏见进行排列组合,形成一个整合的架构体系,每一条线的两端代表着相互对立的两个极端。这一框架最早由Mitroff和Mason在1982年提出,用于组织策略的哲学分析,后普遍应用于分析人们的社会行为偏见。如下图:

企业文化测评原理-对立价值框架 - 企文观察者 - 企文观察者

 _____________
本部分资料参考:台湾政大典藏,http://nccur.lib.nccu.edu.tw/bitstream/140.119/32989/4/15250804.pdf。作者不详,万分感谢。
 
 
 2. 对立价值框架的哲学根源
1)“一阴一阳之谓道”——凡事都有正反两方面,阴阳架构了世界万物。
周易·系辞》记载:一阴一阳之谓道,继之者善也,成之者性也。仁者见之谓之仁,知者见之谓之知,百姓日用而不知,故君子之道鲜矣。显诸仁,藏诸用,鼓万物而不与圣人同忧,盛德大业至矣哉!富有之谓大业,日新之谓盛德。生生之谓易,成象之谓乾,效法之谓坤,极数知来之谓占,通变之谓事,阴阳不测之谓神。这是中国最古老的辩证法思想,事物都有阴阳两个方面、两种力量,相反相成,相互推移转化,不可偏废,构成事物的本性及其运动的法则。无论自然、人事,都表现此道。《系辞》的这段文字清楚地表明,生命之道其实就是一阴一阳之道,离开了一阴一阳之道就很难对生命现象予以正确理解和全面把握。进一步说,个体生命其实不过是对一阴一阳的生命之道的具体展现和面向物质层面的形而下落实。质言之,生命现象和生命本质原本就是合而为一的。个体的生命活动与一阴一阳的生命之道实为一而二、二而一的关系,如此,离开个体的生命现象那么将会很难理解一阴一阳的整体生命之道。人的任何价值判断都由两个极端的标准,要么倾向于彼要么倾向于此,鱼和熊掌难以兼得。企业从无到有,从小到大,从弱到强,从年轻到年长,其发展过程本身就是辩证的,而期间时时刻刻面临着非此即彼的选择与决策。

企业文化测评原理-对立价值框架 - 企文观察者 - 企文观察者

 
2)“道生一,一生二,二生三,三生万物”——光有两极还不够,因为还有两极之间的转换,即“中”,并且随着时间的推移、环境的变迁,其变化无穷无尽,生出了许许多多难以像判断一和二清晰界定的万物。
《道德经》说:道生一,一生二,二生三,三生万物。万物负阴而抱阳,冲气以为和。人之所恶,唯孤寡不谷,而王公以为称。故物或损之而益,或益之而损。人之所教,我亦教之。强梁者不得其死,吾将以为教父。 南怀瑾先生解释说:一提到“一”,本身就是两个,也就是正反两个。正反两个的代号就是阴阳;阴阳本身就在变,阴中有阳,阳中有阴,所以变成三个。这并不是说到了三个就停止,“三生万物”,天地万物都是三个三个来的,再不能加,加下去就太多了。三个是阳数的阶段,所以,《易经》伏羲的先天卦,只画三爻,三个阶段;后天的六十四卦,变成六多,六是它的用。先天代表了生成,只有三个阶段,这是数理的次序。
3)“致中和,天地位焉,万物育焉。”——人与事物,最高的境界是适宜,适宜就均衡、平衡,就达到了时空、内外和人与自然的和谐。
《中庸》指出:“致中和,天地位焉,万物育焉。”“喜、怒、哀、乐之未发,谓之中。发而皆中节,谓之和。中也者,天下之大本也。和也者,天下之达道也。”中庸、和谐不是简单的物理平均,而是适时、适度,不违背规律,不消极被动。
 
3.对立价值结构的组织含义
对立价值结构,正是运用正反两极作为价值观的两个极端,衡量企业组织在两个价值观到底定位在哪里、执行到哪里。以OCAI的模型为例:
1)关注内部还是关注外部。如果我们把企业比作一个有血有肉有思想的“人”,那就不难理解,衡量企业在内部-外部这对矛盾之间的取舍有多么重要。一个人,一生究竟是不断适应环境,还是探寻在环境中的自我,这是人终其一生不断思考的哲学问题。实际上,如果我们真正理解了上面的哲学含义,就能够准确地把握到“中和、平衡”这一标准。从企业来看,有两个层面的问题,必须解决:一是企业究竟在这个社会上扮演什么角色,是经济属性下的利润最大化,还是社会属性下的责任最大化?二是企业究竟靠市场变化去生存发展,还是靠自身的内在力量确立市场地位?在哲学的启示下,这两个问题,应当都是可以清晰判断的了。那就是,企业的角色已经由单一的经济属性转化为以经济属性为基础的多目标均衡的社会组织属性;并且,企业的生存发展必须不断适应市场环境,为客户创造有价值的产品和服务,如何达到这一目的,势必需要企业打造并持续提升企业的内生性力量——核心竞争力。
2)要规范还是要灵活。同样的理论,因时而异、因地制宜。企业处于初创期,就必然需要更加灵活,以便于很快地对客户需求作出反应。企业成长壮大了,必然需要与之相适应的制度对员工加以规范。新时期,信息加速流转,社会经济加快转型升级,势必要求企业增强灵活性,建立更加扁平更加高效的组织和氛围。否则,企业一旦患上了官僚病,没有十年八年是很难扭转的,John P Kotter和James L Heskett已经在《企业文化与经营业绩》一书中充分说明了这一点。
3)一把隐含的尺子——时间维度。无论是关注内部还是关注外部,无论是规范性还是灵活性,都取决于企业经营发展的实际需要,很大程度上取决于企业的发展阶段。在《组织文化诊断与变革》一书中,也提出了随着企业生命周期的变化,企业很可能依次走过临时体制式-宗族式-等级森严式-市场为先式-临时体制式-……,从而顺应企业组织从创业、成长、壮大、成熟,然后再变革,步入下一个周期,形成螺旋上升的过程。
4)CVF的多种适应性。只要找到构成一个逻辑框架的两条主线,都可以通过CVF来衡量企业行为是否与企业的角色、目标以及市场环境相符,企业个人是否与组织期望相符。譬如人力资源、全面质量管理等,最具代表性的就是综合平衡计分卡,它看似是一个管理工具,实际上是一个平衡了现代企业生存发展必备关键性因素的科学指标体系,可以说是当今最先进的管理思想之一,而其基本原理,我个人认为,实质上也是价值对立模型。
 
4. 价值对立模型以及企业文化测评测什么?
总的说,我们认为组织文化测评的对象是组织文化的有效性,主要从三个方面来看:
1)组织文化定位是否有效地反映了企业经营环境(内部外部);
2)组织文化的建设是否有效地反映了组织文化定位;
3)组织成员价值观是否有效反映了组织价值观。
除此之外的一切,都是过程性、中间性的指标,只能用以反映上述三个方面。
 
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